sabato 29 marzo 2014

NeuroLeaders: le reti neurali dei leaders

di Riccardo Carrara

Tra le varie parole abbracciate dal suffisso neuro- è comparso nel panorama mondiale il termine NEUROLEADERSHIP, che racchiude un campo di studi emergenti che collega le conoscenze neuroscientifiche con i campi di sviluppo della leadership, formazione manageriale, gestione del cambiamento, consulenza e coaching.

L'obiettivo è aiutare le persone e le organizzazioni a realizzare il proprio potenziale attraverso una migliore comprensione di come funzioni il cervello umano. Primo scopo della NeuroLeadership è quello di condividere le ricerche neuroscientifiche che abbiamo a che vedere con l'impatto sul modo di pensare, sviluppare ed eseguire. In modo particolare, quando si parla di leaders, si analizzano essenzialmente 4 punti:
- prendere decisioni e risolvere i problemi
- regolare le emozioni
- collaborare con gli altri
- facilitare il cambiamento

Molti sono già gli studi di neuroscienze che riguardano questi argomenti e che rientrano in modo particolare in quelle due aree che sono nominate NeuroEconomia e NeuroMarketing

In molti casi siamo di fronte a speculazioni ed esagerazioni, ma la questione è certamente interessante. 
Daniel Goleman nel suo libro "Social Intelligence: la nuova scienza delle relazione umane" mostra come l'emozione sia una componente fondamentale della leadership e presenta un modello per ottimizzare le prestazioni umane e la ricerca di attenzione che sembra necessaria ad un leader.

Alcuni parlano di leadership associando i leader ai neuroni specchio e affermando che, questi particolari neuroni individuati dall'italiano Rizzolatti, siano come una sorta di wi-fi neurale che controlla quello che sta accadendo nelle altre persone, ci aiuta a tenere traccia delle emozioni altrui, dei movimenti che stanno facendo, delle intenzioni che si stanno attivando in loro... se così fosse, caratteristica di un leader dovrebbe essere quella di avere dei "potenti" neuroni specchio che gli permettano di mettersi nella stessa lunghezza d'onda dell'altro in modo automatico, istantaneo e inconscio. Una caratteristica naturale del leader.

Infine, solo per fare un altro recente esempio, nel 2013, sulla rivista The Leadership Quarterly, un gruppo di ricercatori con a capo Jan-Emmanuel De Neve, professore di Political Economy and Behavioral Science all'University College of London, affermano di aver individuato il gene della leadership. Con la sigla rs4950 è stato battezzato dai mass media il "gene della leadership", ossia quel gene che aiuterebbe a ottenere posizioni di prestigio e rilevanza nella società. Certo, come sappiamo le correlazioni genetiche con confronti di posizioni lavorative lasciano il tempo che trovano, ma sono il segnale che la ricerca nella direzione di trovare le caratteristiche scientifiche dei leader sta procedendo a grandi passi e che i risultati sembrano interessare il grande pubblico.

Chi, in effetti, non vorrebbe scoprire come diventare un vero leader? 

Un recente studio neuroscientifico sembra scardinare una delle idee che fino ad oggi si aveva dei leader. Fin dagli anni 1950 (famoso l'articolo "Task roles and social roles in problem-solving groups" di R. Bales pubblicato nel 1958) erano stati individuati due tipi di leader: il task leader e il social-emotional leader.

La prima tipologia di leader, il task leader, è quello che ha una spiccata caratteristica e predisposizione al controllo, una specie di cane pastore tedesco, che si assicura che ogni componente della squadra faccia e raggiunga il suo dovere. Il secondo tipo, il social-emotional leader, è quel leader che cerca la collaborazione e che è aperto a nuove idee e a nuovi suggerimenti, quel leader più creativo. 


Non è mai stato individuato, tra i due, un "leader migliore", ma ciò che è sempre stato affermato è la separazione di questi due ruoli. Le ricerche nel campo comportamentale hanno sempre visto il task leader e il social-emotional leader come due tipi di leader molto differenti. In altre parole, se sei un leader, o sei un task o sei un social-emotional.

All'inizio di questo mese, uno studio intitolato "Antagonistic neural networks underlying differentiated leadership roles" pubblicato su Frontiers in Human Neuroscience e condotto da tre ricercatori della Case Western Reserve University di Cleveland, dimostra che la divisione tra i due tipi di leader deriva da una caratteristica fondamentale della nostra neurobiologia: un rapporto antagonista tra due reti corticali che è presente in ogni individuo.

È importante fare un chiarimento: nello studio portato avanti da Richard E. Boyatzis, Kylie Rochford, Anthony I. Jack, non si parla anatomicamente, nella maniera classica, di aree cerebrali, ma di reti neurali. Le reti neurali, semplificando diverse regioni del nostro cervello che lavorano insieme e si arrivano e disattivano in determinati momenti, posso essere attivate in una serie determinata di compiti cognitivi e solitamente dimostrano una forte connettività in positive resting state che evidenzia un certo gradi di coerenza funzionale tra le diverse regioni della rete. Allo stesso tempo, in una rete neurale le diverse regioni tendono ad essere disattivate quando il soggetto è a riposo (ossia quando non sta eseguendo un determinato compito cognitivo.


TNP
Fatta questa premessa, si possono riportare le conclusioni della ricerca di Boyatzis, Rochford e Jack. 
Attraverso indagini di MRI (Risonanza Magnetica Funzionale) sono state individuate due reti neuronali corticali interconnesse tra loro: una denominata TPN (Task Positive Network) e l'altra DMN (Default Mode Network).

La TNP (associata ai task) risulta importante per la soluzione dei problemi, la focalizzazione dell'attenzione, il prendere decisioni e il controllo delle azioni. La DMN, invece, svolge un ruolo centrale nell'autoconsapevolezza emotiva, nella cognizione sociale e nei processi decisionali di tipo etico. La DMN è strettamente associata alla creatività e all'apertura a nuove idee.

Le due reti neuronali sembrano agire come i nostri muscoli agonisti e antagonisti: l'attivazione della TPN tende a sopprimere l'attività della DMN e quindi un eccesso di enfasi sulla leadership orientata al controllo può rivelarsi deleterio per gli aspetti sociali ed emozionali del leader. Al contrario, un'enfasi sulla DMN si tradurrebbe in una difficoltà a focalizzare l'attenzione, al prendere decisioni e a risolvere problemi, oltre all'impossibilità di controllare in modo eccellente i ruoli della squadra.

Il rapporto antagonista tra TPN e DMN crea un vincolo neurale fondamentale sula cognizione tra i diversi ruoli e le capacità che un leader efficace dovrebbe saper gestire e distribuire con astuzia.

Quanto detto fino a questo punto non è certo una novità: le due aree erano già comparse in articoli scientifici fin dall'inizio del 2000 (Raichle et al., 2001; Fransson, 2015; Uddin at al., 2009; Fox et al., 2005; Andrews-Hanna, 2012) e più di recente nel libro (2013) nel libro "Social: Why are Brains are Wired to Connect" di Matthew Lieberman, dove viene sottolineata una distinzione tra cervello sociale e cervello di business e si nota la relazione antagonista delle due aree (a pagina 257 del suddetto libro).


DMN
La novità proposta da  Richard E. Boyatzis e gli altri due ricercatori, è che i leader possano passare da una modalità all'altra molto più rapidamente rispetto agli altri soggetti. In termini neurobiologici, questo significa che nel cervello dei leader la soppressione di una rete sull'altra sia minimizzata e questo indebolimento dell'effetto antagonista posa facilitare ai leader il passaggio tra le due reti (e quindi tra le due modalità task o social-emotional) in un modo più veloce, meno dispendioso e più facile.

In più, viene anche proposta una riduzione della rete dominante per quanto riguarda i leader. In questo modo, un leader, rispetto alle altre persone, non avrebbe in realtà una modalità specifica di ragionamento, non sarebbe prevalentemente task o prevalentemente social-emotional, ma in base alle attività e agli impegni richiesti in un determinato momento potrebbe passare da una modalità all'altra. Per esempio, in situazioni che richiedono un ragionamento sociale o relazionale (come il periodo di formazione del suo team), la rete più attiva sarebbe la DMN, ma se si dovesse presentare una situazione dove fosse urgente prendere una decisione, nel cervello di un leader ci sarebbe un rapido switch tra le due aree, permettendo un passaggio più rapido dell'attivazione della TPN.

In definitiva, la riduzione del tempo di commutazione tre le due reti (passaggio da una rete all'altra) sarebbe il fattore chiave per individuare un leader. Sarebbe, quindi, possibile, in futuro, educare le giovani menti tramite delle simulazioni che consentano al "leader in formazione" di praticare un movimento avanti e indietro tra le due reti, cercando di modulare l'attivazione e disattivazione delle due aree. I ricercatori stanno per questo mettendo a punto esperimenti per indagare come la gente passa da una modalità all'altra, ossia quale sia il meccanismo di switch tra le due reti neurali. Inoltre, stanno studiando i fattori di personalità che riguanrdano le differenze individuali nella tendenza ad utilizzare prevalentemente una o l'altra rete neurale.

Concludendo, ancora molta strada deve essere fatta negli studi di NeuroLeadership, ma qualche spiraglio di correlazione neuroscientifica sta emergendo con forza. Come sempre, bisogna tener ben presenti i risvolti neuroetici di queste ricerche e i possibili esiti futuri, basti pensare alla possibile selezione dei dirigenti aziendali in base a studi neuroscientifici alla velocità di switch tra rete TPN e DMN.

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