giovedì 10 aprile 2014

NeuroLeadership: un'introduzione critica

di Riccardo Carrara

"Credo che la ricerca neuroscientifica giocherà un ruolo decisivo nel ridisegnare il modo in cui definiamo la leadership, selezioniamo i leader e sviluppiamo i programmi di formazione della leadership. Esistono già una rivista incentrata sulle neuroscienze della leadership, un corso di formazione post-laurea e un summit annuale su questo campo" queste le parole di David Rock sulle pagine dell'Huffpost Healthy Living il 3 maggio 2012, e concludeva il medesimo articolo con queste parole: "I leader e gli studiosi di leadership del futuro potrebbero guardare il mondo in un modo tutto nuovo - con il cervello bene in mente. E questo viaggio è davvero solo all'inizio".

Ciò di cui sta parlando D. Rock si può riassumere con una parola: NeuroLeadership, di cui abbiamo parlato del post "NeuroLeadership: le reti neurali dei leaders". Oggi iniziamo una breve introduzione all'argomento cercando di evidenziare alcuni punti che possono interessare il dibattito in neuroetica.


Il termine NeuroLeadership ha avuto un notevole sviluppo proprio grazie a D. Rock a partire dal 2006 grazie ad un articolo pubblicato sulla rivista americana Strategy+Business dal titolo "The Neuroscience of Leadership" (uno degli articoli più scaricato dal portale della rivista e che mette in risalto la necessità di trovare nuove basi e fondamenti per la formazione dei leader. Ricordiamo inoltre che in questo articolo non appare ancora il termine NeuroLeadership) e un seminario online che ha avuto una risposta così entusiasta che lo stesso David Rock non ha avuto abbastanza tempo per poter affrontare tutte le domande del pubblico.


La NeuroLeadership si concentra su come gli individui in un determinato ambiente sociale prendono le decisioni e risolvono i problemi, come regolano e controllano le proprie emozioni e come riescono a rapportarsi con gli altri, collaborando con essi e apportando dei cambiamenti all'interno di un gruppo.

La NeuroLeadership, come afferma D. Rock insieme a Al H. Ringleb, "coinvolge le 'persone', in contrapposizione al lato funzionale del business" (The emerging field of NeuroLeadership, 2008).
Soffermiamoci subito per una breve considerazione sul virgollettato. Quando gli autori parlano di "people" e lo mettono tra due virgolette, cosa intendono dire? Sarebbe effettivamente auspicabile che il centro dell'analisi fosse davvero la persona e il suo bene, ma spesso i campi che adottano il suffisso neuro- cadono nell'errore di concentrarsi non tanto sull'individuo, ma sul cervello, che sono, sotto gli occhi di chiunque, due cose diverse.

Fin da subito, quindi, possiamo mettere in evidenza un precipizio dentro il quale anche la NeuroLeadership può cadere: il dirupo del riduzionismo. E questo è uno dei punti più importanti che il dibattito in neuroetica deve considerare, perché stiamo parlando di applicare le neurotecnologie non solo per capire meglio, ma per controllare, influenzare e dirigere (il termine leader riporta a questo) il comportamento umano e condizionare le possibili scelte delle persone e la loro relazione con gli altri. È lecito tutto questo?

Lasciamo in sospeso questa domanda, che analizzeremo in futuro, e cerchiamo di tracciare le linee di sviluppo di questa nuovo campo: la NeuroLeadership.

Le tecnologie applicate dalle neuroscienze, che danno la possibilità di osservare l'attività del cervello umano (con tutti i limiti e la prudenza di cui abbiamo parlato qui), sembrano aver confermato, da un lato, le intuizioni di lunga data nel campo della leadership, concetti che fino a qualche anno fa erano incentrati su "teorie" di psicologia sociale; dall'altro stanno dando l'impressione di poter tracciare un nuovo futuro, come diceva D. Rock,  con nuove strategie e nuovi modelli, all'interno degli studi sulla leadership.

Quasi tutti i campi delle moderne neuroscienze cognitive sociali sono coinvolti nella NeuroLeadership: dall'empatia, al rifiuto sociale, alla consapevolezza di sé, alle teorie delle decisioni, alla 'connessione sociale'...

Le strade delle neuroscienze e quelle della leadership si sono, quindi, incrociate agli inizi degli anni duemila e si può ricordare tra i primi riferimenti in letteratura un articolo di Bennis e O'Toole, esperti di leadership, del 2005 nella Harvard Business Review, dove gli autori lamentandosi dei limiti dei programmi tradizionali di leadership, notavano come le scienze cognitive e le neuroscienze potessero rivelarsi una grande promessa per la futura formazione aziendale.

Da quel momento  il mondo economico e quello del marketing iniziarono a citare le neuroscienze a supporto delle loro teorie (Dickhaut, 2005; Rustichini, 2005; Camerer, Lowenstein e Prelec, 2005). Emblematica rimane la frase del neuroscienziato cognitivo Matthew Lieberman: "It may be time for leadership theorists to take a neuroscientist to lunch".

L'aver portato le neuroscienze ai pranzi dei formatori e degli studiosi di leadership non ha ancora risolto i dubbi e nemmeno consolidato il campo della NeuroLeadership, che rimane ad oggi un settore, seppur ampiamente conosciuto, ancora emergente che pullula delle più svariate teorie e segue a volte i falsi miti della neuromania. 
Cercheremo di approfondire questo settore cercando di esaminarlo con senso critico e sottolineando di volta in volta gli eccessi, i riduzionismi e le implicazioni di neuroetica. 

David Rock, co-fondatore del
NeuroLeadership Institute e
CEO del NeuroLeadership Group 
Lo stesso D. Rock, a conclusione del suo articolo "Defining NeuroLeadership as a field", firmato insieme a Al H. Ringleb,  afferma che c'è in certo grado di "marketing" nello stesso termine NeuroLeadership e che quindi il pericolo di utilizzare questo campo più come sfruttamento che come aiuto delle persone e della società c'è.

Concludendo questa introduzione, possiamo dire che capire meglio il cervello e quindi approfondire le neuroscienze applicate a tutti i campi della vita dell'uomo, può portare dei vantaggi per ciascun individuo e per l'intera umanità. Approfondire le neuroscienze e la leadership ci può rendere migliori e più consapevoli di noi stessi e del mondo che ci circonda, ma non dobbiamo cadere nel burrone, di cui accennavamo prima, di considerare le neuroscienze e la leadership il tutto.

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